MBOは破綻しているのに、まだやっている。最近思うこと。
米国のIT企業はとっくの２０００年前半にやめている。
２０年たった日本ではまだやっている。
好成績を出した人に多く分配しましょう。競争を促進して、人材レベルを成長させよう、ロジック。
まず、この仕組みだと、好成績人材が評価されるシステムだから、人材の流動性が確保されていないとうまく動かない。
日本の会社の人材流動性が低いので、タイムボカンシリーズよろしく、いつも同じメンバーでの争いになる。
勝角も負けるのもいつも同じメンバーとなる。
あとは、好成績の人は一人でなしとげたのか、大きな成績はチームでなしとける必要もあるだろう。
会社の業績に影響を与える成果は、大きさや組織により異なる。あと、会社を構成する組織は様々あり、それを一律に評価する軸を決めるのが難しい。常に変わり続ける業界や世界に対して、目標が常に変わり続ける。あらゆるリスク要素をはらんでいるので、一律の目標を横目線で評価することが非常に難しい。のにやる。
わかりやすいからかなー、言っていることはすごく当たり前、頑張った人にご褒美である。
低評価された人は、海外の場合は人材は変動費扱いだから、すぐに流出する。彼らは次なるチャンスを見つけにいく。成長産業へ転身がセオリーだろう。
日本の場合は、人材は固定費扱いで、労働基準法で会社の判断で解雇できないので、ずっと居残る形になる。
つまり、組織の流動化がないと、高い成績の人はそれを維持され、低評価の人もまた維持される。
そうやって、競争促進の意味合いは数年でなくなる。
低評価の人々は、常にやる気を削ぎつづけるが、組織に居続ける。
だから、組織自体が、学ぶことを辞め、成長にも興味を失う。日本の現状はそんなとこだろう。
一方、組織の基盤は人財なので、それを流動的にしすぎると、短期的目標や方向性に俊敏に対応できるが、
それ故に、長期的に永続する組織の構築にならない。だから、短期目標のMBOを重視しなくなった海外は、
むしろ、その会社の組織風土文化に人材が合うか合わないかを重視している。
組織が継続的に成長する原動力は人材だと思う。
数字でバッサバッサやると、力を持続できない組織のできあがあり、となる。
事業業績が良い場合の分配は、社員一律分配、あとは社長賞くらいでOK。
組織ごとにかこつけた目標をひねり出して、達成度アピール大会をやってる時間は、
会社の成長に向けたブレストの時間にあてるべきかもね。
